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    尊亿国际app报道[尊亿国际app说企业文化是“第一竞争力”] 企业文化竞争力_尊亿国际app官网资讯

    来源:尊亿国际app 时间:2018-12-14 09:52:52

      文化是种像钉子一样坚硬的“柔嫩”东西:实施起来十分困难,取得的效果却牢不可破。不论你是否注意到,文化本来遍布你的周围,它会影响到你生活和工作的许多方面。而企业文化,则是企业中一整套共享的观念、信念、价值和行为法则的总和,它能促成企业内部形成一种相同的行为模式,这种相同的行为模式便是企业文化最强大的力气之所在。

    尊亿国际app说企业文化是“第一竞争力”

      一、企业文化是最核心的竞争力

      郭士纳在IT业井喷初期接手IBM,柔韧而坚定地发动了一场企业文化变革,使得这家连年亏损的IT业“病狮”重振雄风;李东生在TCL遭遇国际化重创危机时刻,开头了“鹰的重生”的企业文化变革,使TCL得以扭转劣势重获市场认可……这些都表明:优秀的企业文化对推动企业有着非常重要的作用。

      二、推断文化竞争力有四个标准

      当我们用战略治理的视角关切企业核心竞争力时,有四个标准帮助企业判别哪些资源和能力是核心竞争力。

      是否具有价值。企业文化有没有价值,首先要看它能否在企业猎取市场的进程中做出贡献。曾有研究者对1987—1991年期间美国22个行业72家公司的企业文化和经营状况进行了深入研究,列举了强力型、策略合理型和机动适应型三种类型的企业文化对公司长期经营业绩的影响,并用一些著名公司胜利与失败的案例得出,企业文化对企业长期经营业绩有着重大作用的结论。因此,企业文化对企业来说是一笔巨大的财富。

      是否稀有。企业文化是在长期的经营运动中形成的。它不但与企业所处的国家、地区、行业等有关,还与企业的创建者、领袖者以及所处的生命阶段有关。如老沃森的影子在IBM比起他本人活得更久,并且他有意识地在任职期间把那些已经使IBM获得胜利的价值观制度化。

      对付具有强烈个性的继任者来说,企业往往是变革的实验田。TCL总裁李东生就是一例,在他的率领下,TCL形成了奇特的合金文化。他认为TCL能取得今日的成就,树立开放的企业文化体系是一个重要的因素。

      是否难以仿照。阿里巴巴就是一个以文化为特征的企业。众多企业都去阿里巴巴取经,其中不乏大批网络企业。访问事后,这些企业依旧坚持原来的轨道运行,但阿里巴巴的东西就是学不到手,局部原因在于企业的执行力不够,但更重要的是固有的企业文化在潜移默化地起作用。这种无形的东西,是无法学习和仿照的。

      企业文化所倡导的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式都是无形的。无形,就意味着难以学习与仿照。

      是否不可替代。无形本身也是难以替代的。企业文化的继续性让生活在其中的个人,心甘情愿地调整自己的行为以适应企业,直到将这些规范内化于心中,成为一种无意识的行为。从本质上说,这种规范也是无法替代的。

      按照企业核心竞争力的四个衡量标准,企业文化无疑是企业核心竞争力的来源。

      三、企业文化变革是个系统工程

      每个企业都会有企业文化,但这些自然形成的企业文化大多对企业经营没有显著作用,有的甚至限制了企业的开展。主动的导入和塑造才能形成一个深具企业个性和竞争力的企业文化,从而对企业经营发生积极的影响。

      而企业文化变革是一项全面而系统的工作。通用电气前总裁杰克·韦尔奇实施的文化变革工程历经12年,IBM的郭士纳也花费了5年时间才将旧有的文化体系打破,树立起新的IBM文化。文化变革不但历时长远,并且需要一个系统的程序。

      1. 描述现有文化。文化变革必须在了解这个组织的文化背景下进行,为此,首先需要对公司的文化现状进行内外部的观察;然后在观察资料的基础上,加以概括、总结,得出分析报告;最后对报告中的各种现象进行深层次分析。

      2. 构建新的文化体系。每个企业都有自身的目的,支撑这些目的的实现需要情况的撑腰,但很多企业仅仅从情况的要求动身,制定了与自身不适应的价值观体系,结果价值观成了摆设,人们仅仅记住了这些口号与标语,实际工作中却依旧如故。因此,构建新的文化体系时肯定要与企业战略、企业情况相匹配。

      3. 制定文化治理计划。由于文化具有阻碍变革的自然倾向,在制定变革计划的进程中,治理者必须估计到现有制度中哪怕是一个微小的变化将会如何影响到企业中的别的方面。

      4. 执行文化治理计划。执行文化治理计划困苦的原因在于:(1)仅范围本身就是问题所在,让成千上万的人共享一个价值观和标准是一项艰巨的工作。(2)许多企业并不是首次进行文化变革,员工们可能已经疲于变化。(3)信仰、价值观本身就是是非常难以改变的。

      除了配合新企业文化的一系列推广运动外,企业家还要知道文化变革是一个全员参与的工程。虽然决策在于企业家和高层治理人员,但执行和稳固却在全体员工,因此肯定要注意员工行为和观念上的更新,这就需要系统的培训。这包括企业文化理念、员工行为培训等。

      5. 文化监控。很多企业都有过类似的经历:下定信心改变并制定了完善的变革计划,可是不久就发现,企业不但没有变得更好,反而不如从前。某工厂的生产部经理,在任职的两年里对生产流程进行了重大变革,使产量和生产率都得以提高,这一成就使得他被提拔到另外一个工厂工作。但在他离开的6个月之后,生产部分抛弃了经他改进的一切流程,重新按照老措施生产,结果产量和生产率都下降了。

      这个案例说明,文化的回归力气是如此巨大,因此,对新文化进行监控和追踪以确保它继续发挥作用并获得预期的结果十分关键。

      另外,在构建有竞争力的企业文化进程中,我们还必须关切员工的心理感受和领袖的表率作用。在这个进程中,组建一个强有力的文化治理团队也至关重要。

      四、企业文化决议经营模式

      差别的文化蕴含着差别的经营与治理模式。欧洲注重人本自由和设计,在此基础上体现出强劲的满足个性特征的差异化能力;美国强调技术和创新,在此基础上体现出强劲的技术产业化能力;银泰国际真人娱乐城强调品行和服从,在此基础上体现出强劲的成本和品行能力。这些公众的价值取向决议了产品的内涵和治理的风格,也使得经营模式有所差别并取得成效。

      今天的企业还在学习欧洲、美国或者银泰国际真人娱乐城胜利的经验。需要明确的是,我们必须了解自己的经营背景和治理背景,挖掘文化中明确的价值取向,并让公众的价值取向与经营和治理结合在一起,充分发挥自己文化的作用,才能够找到属于的经营模式。

      如果企业还是孤立地看待自己的产品,显然是落伍了。产品仅仅是载体,而感动顾客的“内涵”是企业的价值和追求。当消费者购买产品时,就等于购买这个品牌所代替的某种信念和态度,产品反而是随着购买这些观念而来。

      从企业所追求的价值动身而非产品本身动身,是优秀企业和一般企业之间的差距。随着技术和市场的开放,产品之间功能上的差异不会有太大的距离,而顾客感知价值的距离会非常大。给产品给予“生命的意义”,便成了企业缩小与世界优秀企业之间距离的基本选择。

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